Tala inte om för mig varför det inte går…

Minns du den Oscarsbelönade filmen ”Pearl Harbor” från 2001 med Ben Affleck, Josh Hartnett, Alec Baldwin och Kate Beckinsale i huvudrollerna? Det finns en scen i filmen som påminner mig om vad som sker i företag och organisationer just nu.

Det går inte…

USA har just förklarat krig mot Japan efter deras attack mot Pearl Harbor 1941 och president Franklin Roosevelt beordrar sin militärledning att slå tillbaka mot Japan genom att bomba Tokyo.

De högt uppsatta officerarna ger argument på argument till varför detta inte är möjligt;

• avståndet är för långt mellan närmaste USA-bas och målet,
• ryssarna låter inte USA avfyra från ryskt territorium,
• marinens flygplan klarar bara av lättare laster än vad som fordras,
• riskerna är för stora för flygvapnet,
• Japans resurser är övermäktiga,
• vi har aldrig genomfört några liknande operationer
• etc.

I alla år som jag på olika sätt arbetat med företag och organisation, chefer, ledare och medarbetare har jag hört liknande tongångar så snart en förändring kommer på tal.

Det går inte därför att…

• så där har vi aldrig gjort förut,
• tänk om det inte fungerar,
• vi har inga broschyrer,
• vi har ingen budget,
• vi har inte tid,
• vad ska andra säga,
• våra regler förbjuder oss,
• det är inte mitt bord,
• osv.

Rationella argument som befäster emotionella skäl

Nobelpristagarna Richard Thaler och Daniel Kahneman är några som genom sin forskning tydligt bevisar att vi människor inte är särskilt slipade på att göra rationella val.

När någon börjar argumentera för sin sak kan det låta logiskt och rationellt men bakom resonemanget ligger väldigt ofta helt andra, emotionella skäl.

Det jag upplever i utmanande tider som dessa med coronavirus och alla dess konsekvenser, kända som okända, är en brist på handlingskraft hos många och det är helt naturligt. Vi blir rädda och oroliga för vi har aldrig upplevt något liknande och det aktiverar vårt överlevnadssystem; fight or flight or freeze.

Vad innebär detta?

Just nu kan vi i vår omvärld se olika beteenden:

En del människor (och därmed organisationer) agerar huvudsakligen i fight-mode: Kom igen, nu ställer vi om, hur kan vi ta oss igenom detta, vad behöver vi göra för att åstadkomma de resultat vi vill, var kan vi få hjälp etc.
Andra människor (och därmed organisationer) har ett flight-beteende som bl.a. innebär att man drar sig tillbaka, stänger av, stänger ned, drar i bromsen och stoppar så mycket man kan.
Sedan finns det människor (och därmed organisationer) som uppvisar ett freeze-beteende, d.v.s. ”spela död” utifrån strategin att ”om jag andas riskerar jag att bli uppäten – bäst att vara helt stilla”.

Det är helt naturligt men är det bra?

Fler gula hjälmar

Min egen spaning är att vi behöver fler ledare i fight-mode just nu. Som min supervassa föreläsarkollega Christer Olsson säger: ”Nu behövs fler gula hjälmar!” Han syftar på de ledare i räddningstjänsten som när de kommer till ett hus som står i brand snabbt skaffar sig en helhetsbild av läget, prioriterar vilka liv som ska räddas först, vilka insatser som är mest akuta, hur ska arbetet ska fördelas etc.

Personen med den gula hjälmen behöver agera i fight-mode, behöver ha kraft och mod att ta tuffa beslut och att göra det snabbt, kommunicera det tydligt och ingjuta mod i hela teamet. Det är tillitsbaserat ledarskap i sin allra mest koncentrerade form.

Så hur gick det för Roosevelt?

Roosevelts svar till militärledningen var ”Tala inte om för mig varför det inte går”. Med detta uttalande utmanade han de existerande tankebanorna hos sina officerare och samtidigt bröt han de kognitiva övertygelser och rationella tankemönster som ledarna hade, sannolikt baserade på känslor, vanor och reflexmässiga hotresponser, och fick dem därmed att skifta fokus från ”varför det inte går” till ”hur ska vi lösa problemet?”.

En av lösningarna som skapades kom från den som var assisterande chef för ubåtsbekämpningen, kanske lite oväntat att en person i den rollen kläcker just en sådan här idé?

Förslaget var att B-25-Mitchellbombplan skulle ges extra bränslekapacitet och sedan placeras på ett hangarfartyg som skulle segla så nära Tokyo som möjligt.

Så snart B-25-planen lyft skulle hangarfartyget återvända hemåt för att minska risken att bli attackerat medan planen efter sina bombraider skulle flyga till Kina och landa där.

Den här flygplanstypen hade aldrig tidigare startat under liknande förutsättningar. Flygplanen behövde längre startsträcka än vad det aktuella hangarfartyget USS Hornet kunde erbjuda och lösningen blev därför att plocka bort allt som inte var helt nödvändigt att ha ombord på planen för att minska planens vikt, bland annat togs försvarsvapen bort trots den uppenbara risken för motattacker.